¿Has pensado en cómo vas a hacer el traspaso de la empresa a tu familia?
Este cambio generacional que, en la mayoría de los casos, trae como consecuencia cambios importantes en todos los aspectos de la empresa, es uno de los conflictos más frecuentes y uno de los de mayor dificultad en solucionar, dado que se trata de uno de los puntos de confluencia máxima entre las dos organizaciones (la familia y la empresa).
Uno de los miedos más grandes qué nos encontramos es cómo delegar, llega a hacer un línea delicada entre ordenar que se tenga que hacer por un familiar y cómo exigirle. Hemos encontrado dueños donde los hijos ya tienen una edad madura más sin embargo, el patriarca no ha dejado de tomar las decisiones importantes, simplemente porque no confía que sus hijos tenga la mejor preparación para tomar decisiones, además de que el hijo puede llegar con ideas nuevas o frescas que no le parezcan apropiadas al padre, sin embargo, habrá que repensar esto, es decir, ¿cuándo estará preparado? Si no dejamos a nuestros familiares tomar más decisiones, será muy difícil que se pueda alcanzar un aprendizaje experiencial tal que poco a poco vaya reforzandose el músculo de la decisión, esto con una visión de qué es lo que se quiere para el negocio.
Otro elemento que generalmente altera la relación dentro de este contexto particular, es el manejo de los fondos a retirar del negocio. Resulta difícil congeniar las decisiones cuando uno de los participantes, por lo general el padre (fundador del negocio) pretende una fuerte reinversión en la actividad, mientras que otros, en muchos casos la esposa o hijos, busca un mayor bienestar familiar (cambio de casa, mayor confort, vacaciones, etc.). Esta puja de intereses es una fuente generadora de conflictos, que pueden evitarse si TODOS TIENEN UNA CLARA VISION DEL NEGOCIOS Y DE SUS OBJETIVOS. Allí está el secreto. En la medida que la familia adhiera a estos conceptos bajará el riesgo de la aparición de estos problemas. Cuando a Henry Ford le preguntaron de porqué su hijo derrochaba tando dinero, el respondió: “Es que el sí tuvo un papá rico, yo no lo tuve”, esto habla de que muchas veces hay una divergencia de opiniones sobre qué rubros se usará el dinero del negocio, será para reinversión o para compra de activos personales o gastos personales.
La participación de LA MUJER EN EL NEGOCIO es otro motivo de desencuentro entre la familia y el negocio. Esto ocurre en la primera generación con la esposa del fundador y se acrecienta cuando las hijas tienen la oportunidad de acceder a la dirección empresarial y ni hablar cuando el que ingresa es un yerno del fundador.
Planificar la carrera sucesoria, ordenando el ingreso de los distintos participantes, la asignación de funciones que lleven a un progresivo aumento de responsabilidad, la identificación con la visión y los objetivos de la empresa, son factores que ayudan a superar estas etapas, sobre la base del TOTAL CONVENCIMIENTO del fundador en esta planificación.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS PYMES FAMILIARES
Al ingresar a la intimidad de una empresa de familia, comienzan a aparecer sus características más importantes. Primero tímidamente y luego en forma arrolladora. Esa mezcla de valores subjetivos y objetivos, de políticas y decisiones que no responden a criterios analíticos, de organigramas que escapan a lo usual, con funciones adaptadas a las personas y no personas adaptadas a las funciones, son una regla generalizada en estas organizaciones.
Si todos los integrantes del grupo familiar están compenetrados que cual es su papel en el negocio, lo aceptan y lo llevan a cabo con la mayor de las dedicaciones, se aúnan los esfuerzos encaminados al objetivo común y constituye una de sus fortalezas más importantes.
Cuando esto no ocurre, comienza un proceso anárquico que, de no tomarse las medidas correctivas, conducirá a conflictos graves en la empresa con trascendencia a la relación familiar. Rápidamente se pierden las ventajas competitivas vistas en el párrafo anterior.
Una ventaja importante de estas empresas lo representa la entrega personal de sus miembros, que supera a la de los empleados y funcionarios extrafamiliares, en la medida que no miden el retorno del esfuerzo de la misma manera. Es reiterativo, pero necesario, indicar que ello ocurre cuando todos conocen y aceptan su rol en la organización
Se complementa este factor con la flexibilidad que existe en el trabajo, en el tiempo que se le dedica y en la decisión financiera. No hay límites horarios de trabajo cuando éste lo exige y, en la mayoría de los casos, los retiros de fondos para el grupo familiar están supeditados a las necesidades del negocio. Cuando se requiere reinvertir, se sacrifica la familia, sus consumos, gustos y placeres.
Una generalidad de estas empresas, especialmente en la primera generación, es el mantenimiento de estructuras estables en su organigrama. En la medida que esto no genere un anquilosamiento operativo, es fuertemente beneficioso para el negocio, por un tiempo al menos.
En la aplicación de las políticas directivas, en la gestión operativa diaria, en lo rutinario del negocio, se produce la interrelación de la familia con el negocio, con un predominio de lo emotivo-afectivo sobre lo racional, con consecuencias que afectan el normal desempeño económico por decisiones que no se ajustan a lo que la práctica empresarial indica. Esta debilidad debe ser analizada seriamente, buscando mecanismos internos para neutralizarla y aprovechar el valor sinérgico de la familia.
Si bien la delegación es un problema propio de cualquier tipo de organización, en las empresas familiares se agrava el tema por la confrontación generacional que ello significa. Una actitud inteligente es la planificación de la carrera de los que van a conformar la generación siguiente en el negocio y una participación sostenida y creciente de estos cuadros en la operación y gestión del negocio. Así se minimizan los conflictos y la transferencia generacional se hace mucho menos traumática.
De la misma manera, se debe planificar la función a cumplir por parte de quienes van dejando el timón de la empresa, para que se vayan adaptando a sus nuevas tareas.
Por último una desventaja evidente resulta de preferir para determinado cargo o función en la empresa a un familiar antes que un extrafamiliar con mejores competencias para ocupar ese lugar. Aquí también suele primar la opinión familiar en la decisión y se desperdician ventajas competitivas importantes, que, por lo general, son aprovechadas por los competidores.
Como corolario del tema es importante destacar las fortalezas de una organización para apoyarse en ellas y hacerlas cada vez más importantes y tener una clara referencia de las debilidades, para conocer los puntos vulnerables, prever acciones competitivas y zonas de conflictos más o menos próximos.
DIFERENCIAS ENTRE FAMILIA Y EMPRESA
En toda actividad económica se busca alcanzar objetivos racionales y rentables, aplicando estrategias tendientes a la utilización eficiente de los recursos existentes y factores que intervienen en el proceso del negocio.
En las empresas familiares muchos de estos factores tienen un fuerte contenido emocional-afectivo que dificultan alcanzar esos objetivos, traban el normal funcionamiento del ente, pero que constituyen la esencia del negocio.
Estos dos sistemas, el familiar y el empresarial, se entremezclan continuamente. La pertenencia a ambos grupos se superpone y conforma un elemento de sustentación de la organización, en la medida que lo racional se imponga y los conflictos se reduzcan a su mínima expresión.
Los principales elementos que deben tenerse en cuenta para lograr el efecto indicado en el párrafo anterior son:
AUTORIDAD
En la familia la detentan los padres, en las empresas debe ser facultad del más capaz para ejercerla (No siempre ocurre así en las empresas de familia)
PARTICIPACION
En general, las leyes otorgan derechos de sucesión a partir del nacimiento, sin tener en cuenta la capacidad y la experiencia que deben primar al momento de definir quien ocupa un puesto de mando en una empresa (No siempre los herederos reúnen las condiciones necesarias para dirigir la empresa)
INGRESOS - REMUNERACION
En el ámbito familiar se fijan las pautas sobre el dinero que puede contar cada uno de sus integrantes (presupuesto familiar) mientras que en las empresas la remuneración depende del desempeño y cumplimiento responsable de cada uno de los integrantes (Cuando participan en una empresa familiar integrantes de la familia con personas externas a la misma, la remuneración suele ser un factor de conflicto cuando no responde en todos los casos a esta premisa de desempeño y responsabilidad)
EDUCACION – CAPACITACION – ENTRENAMIENTO
En la familia se tienen en cuenta la vocación y limitaciones personales de sus integrantes, mientras que en las organizaciones económicas deben tenerse en cuenta los intereses de la empresa al planificarse la capacitación y entrenamiento de los factores humanos ( Una planificación de la sucesión en las empresas familiares debe contener este elemento en la preparación de las funciones a cumplir por la línea familiar que se va integrando al negocio)
SITUACION DE FAMILIARES
En la familia cada uno de los integrantes es un fin en sí mismo, mientras que las empresas consideran a las personas que la integran como un medio, condicionando su crecimiento personal a los objetivos empresariales
EVALUACION Y RECONOCIMIENTO
En el ámbito familiar se debe buscar el equilibrio con la intención que no existan diferenciaciones entre sus miembros, mientras que la empresa busca la competencia entre sus integrantes, reconociendo y recompensando el logro de objetivos (Resulta difícil en la empresa familiar aplicarlo sin que tenga consecuencias en la relación familiar)
ROLES
En la familia tienen que ver con el hecho afectivo, con la organización familiar y con las fuerzas de cada uno de sus integrantes. En la empresa se diferencias entre titulares, herederos, gerentes, etc. El rol define el tipo y la magnitud de la remuneración, sea esta en dividendos, honorarios o sueldos.
En cada uno de los apartados anteriores los factores de conflicto afloran constantemente por la superposición de los sistemas familiar y empresa. Buscar en forma constante el equilibrio, intentando separar estos sistemas, es una tarea constante de quienes dirigen empresas familiares.
Para colaborar en esta búsqueda constante de eficiencia y de minimización de conflictos, es importante la participación de consultores especializados que ayuden a manejar adecuadamente la empresa sin alterar la armonía familiar.
La inclusión de profesionales en puestos claves de la empresa es una vía recomendable en este camino hacia el equilibrio y aprovechar la sinergia que debe dar la participación familiar en el negocio.
PROBLEMAS COMUNES DE ESTAS EMPRESAS
Si bien cada negocio tiene su propio universo, existen una serie de problemas comunes a las empresas de familia, que generalmente se presentan en estas organizaciones y que responden a patrones comunes.
Saber de su existencia, conocer las consecuencias que pueden ocasionar en las empresas y en las familias y tratar de encontrar las vías que permitan encausarlos, controlarlos y reducirlos a su mínima expresión, es tarea que quienes tienen el poder de decisión no pueden postergar y para ello es conveniente recurrir a los consultores especializados en negocios de familia.
Entre los principales problemas que se presentan están:
NO SEPARAR LO FAMILIAR DE LO EMPRESARIO
Es normal mezclar los tiempos familiares con los de la empresa en forma continua y de esa manera discutir los temas del negocio durante el desayuno y como prepara sus exámenes el adolescente de la familia mientras de decide incorporar una nueva línea de productos.
REINVERSION EN EL NEGOCIO
En muchas oportunidades, cuando las necesidades financieras del negocio lo requieren, se deciden posponer gastos o inversiones familiares (una refacción de la vivienda, el cambio del automóvil, unas vacaciones) y ello resiente la relación interna de la familia, dividiendo a quienes comparten esa decisión y quienes la resisten.
También puede darse a la inversa, o sea que gastos o inversiones familiares resienten las finanzas de la empresa, produciendo efectos de división entre sus miembros.
LA TRASCENDENCIA DE LA EMPRESA
Este es un problema que suele presentarse en todo tipo de empresas. Es el caso de privilegiar lo urgente sobre lo importante, correr detrás de los problemas, tomar decisiones sin considerar como afectarán a la empresa en el largo plazo, etc. Es importante que los directivos tengan en claro la visión del negocio y sus objetivos. Planificar es la consigna.
LA SUCESION EN LA EMPRESA
Entre la intransigencia del fundador en ceder posiciones y el apuro por llegar de la generación siguiente, conforman un conflicto común a todas las empresas de familia. Preparar un buen plan de transferencia de responsabilidades, de los roles que debe ocupar cada uno a lo largo de todo el proceso de sucesión, de la preparación de cada uno de ellos (de los que ceden y de los que toman lugares) para asumir sus nuevos roles, es tarea irrenunciable para quienes dirigen una empresa familiar y ven acercarse el tiempo del cambio generacional.
EL PAPEL DE LAS MUJERES EN EL NEGOCIO
Aquí son varios los factores que influyen. El primero lo representa la esposa del empresario. Si participa activamente en el negocio su papel es importante para que se concreten los objetivos del negocio. Si su papel es pasivo respecto al negocio, generalmente aporta confusión al mezclar los asuntos familiares con los de la empresa y aporta al conflicto.
Si se trata de la hija del empresario, la función que cumpla en la empresa al integrarse será importante para la presencia de conflictos. Estos son más frecuentes cuando se la discrimina por ser mujer y no se le reconocen sus verdaderos valores.
El grado potencial del conflicto se agiganta cuando quien comienza a intervenir en el negocio es el yerno.
LA DESCONFIANZA EN DELEGAR
Este es otro elemento que no es privativo de las empresas familiares, pero las afecta al convertirse en un limitador del crecimiento del negocio al no poder utilizar los factores en su verdadero potencial.
LAS PERSONAS NO PERTENECIENTES A LA FAMILIA
Generalmente se trata de personas de confianza del titular del negocio, que han crecido y envejecido con éste y por lo tanto, representan un conflicto importante al momento del cambio generacional o cuando se decide profesionalizar el negocio.
Esta lista que comprende las situaciones que suelen provocar el conflicto en las empresas de familia, es simplemente enunciativa, pero sus consecuencias pueden ser tan graves como la limitación en el desarrollo de la empresa familiar y hasta llegar a su disolución.
Manejar las situaciones conflictivas –NO DEJARLAS CRECER Y CRECER-, mantener en claro la visión del negocio y sus objetivos, recurrir al asesoramiento especializado antes y no después de presentado el problema y tender hacia la profesionalización de la empresa muestra la madurez del empresario de familia y lo ubica en el camino hacia la familia de empresarios.
Este cambio generacional que, en la mayoría de los casos, trae como consecuencia cambios importantes en todos los aspectos de la empresa, es uno de los conflictos más frecuentes y uno de los de mayor dificultad en solucionar, dado que se trata de uno de los puntos de confluencia máxima entre las dos organizaciones (la familia y la empresa).
Uno de los miedos más grandes qué nos encontramos es cómo delegar, llega a hacer un línea delicada entre ordenar que se tenga que hacer por un familiar y cómo exigirle. Hemos encontrado dueños donde los hijos ya tienen una edad madura más sin embargo, el patriarca no ha dejado de tomar las decisiones importantes, simplemente porque no confía que sus hijos tenga la mejor preparación para tomar decisiones, además de que el hijo puede llegar con ideas nuevas o frescas que no le parezcan apropiadas al padre, sin embargo, habrá que repensar esto, es decir, ¿cuándo estará preparado? Si no dejamos a nuestros familiares tomar más decisiones, será muy difícil que se pueda alcanzar un aprendizaje experiencial tal que poco a poco vaya reforzandose el músculo de la decisión, esto con una visión de qué es lo que se quiere para el negocio.
Otro elemento que generalmente altera la relación dentro de este contexto particular, es el manejo de los fondos a retirar del negocio. Resulta difícil congeniar las decisiones cuando uno de los participantes, por lo general el padre (fundador del negocio) pretende una fuerte reinversión en la actividad, mientras que otros, en muchos casos la esposa o hijos, busca un mayor bienestar familiar (cambio de casa, mayor confort, vacaciones, etc.). Esta puja de intereses es una fuente generadora de conflictos, que pueden evitarse si TODOS TIENEN UNA CLARA VISION DEL NEGOCIOS Y DE SUS OBJETIVOS. Allí está el secreto. En la medida que la familia adhiera a estos conceptos bajará el riesgo de la aparición de estos problemas. Cuando a Henry Ford le preguntaron de porqué su hijo derrochaba tando dinero, el respondió: “Es que el sí tuvo un papá rico, yo no lo tuve”, esto habla de que muchas veces hay una divergencia de opiniones sobre qué rubros se usará el dinero del negocio, será para reinversión o para compra de activos personales o gastos personales.
La participación de LA MUJER EN EL NEGOCIO es otro motivo de desencuentro entre la familia y el negocio. Esto ocurre en la primera generación con la esposa del fundador y se acrecienta cuando las hijas tienen la oportunidad de acceder a la dirección empresarial y ni hablar cuando el que ingresa es un yerno del fundador.
Planificar la carrera sucesoria, ordenando el ingreso de los distintos participantes, la asignación de funciones que lleven a un progresivo aumento de responsabilidad, la identificación con la visión y los objetivos de la empresa, son factores que ayudan a superar estas etapas, sobre la base del TOTAL CONVENCIMIENTO del fundador en esta planificación.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS PYMES FAMILIARES
Al ingresar a la intimidad de una empresa de familia, comienzan a aparecer sus características más importantes. Primero tímidamente y luego en forma arrolladora. Esa mezcla de valores subjetivos y objetivos, de políticas y decisiones que no responden a criterios analíticos, de organigramas que escapan a lo usual, con funciones adaptadas a las personas y no personas adaptadas a las funciones, son una regla generalizada en estas organizaciones.
Si todos los integrantes del grupo familiar están compenetrados que cual es su papel en el negocio, lo aceptan y lo llevan a cabo con la mayor de las dedicaciones, se aúnan los esfuerzos encaminados al objetivo común y constituye una de sus fortalezas más importantes.
Cuando esto no ocurre, comienza un proceso anárquico que, de no tomarse las medidas correctivas, conducirá a conflictos graves en la empresa con trascendencia a la relación familiar. Rápidamente se pierden las ventajas competitivas vistas en el párrafo anterior.
Una ventaja importante de estas empresas lo representa la entrega personal de sus miembros, que supera a la de los empleados y funcionarios extrafamiliares, en la medida que no miden el retorno del esfuerzo de la misma manera. Es reiterativo, pero necesario, indicar que ello ocurre cuando todos conocen y aceptan su rol en la organización
Se complementa este factor con la flexibilidad que existe en el trabajo, en el tiempo que se le dedica y en la decisión financiera. No hay límites horarios de trabajo cuando éste lo exige y, en la mayoría de los casos, los retiros de fondos para el grupo familiar están supeditados a las necesidades del negocio. Cuando se requiere reinvertir, se sacrifica la familia, sus consumos, gustos y placeres.
Una generalidad de estas empresas, especialmente en la primera generación, es el mantenimiento de estructuras estables en su organigrama. En la medida que esto no genere un anquilosamiento operativo, es fuertemente beneficioso para el negocio, por un tiempo al menos.
En la aplicación de las políticas directivas, en la gestión operativa diaria, en lo rutinario del negocio, se produce la interrelación de la familia con el negocio, con un predominio de lo emotivo-afectivo sobre lo racional, con consecuencias que afectan el normal desempeño económico por decisiones que no se ajustan a lo que la práctica empresarial indica. Esta debilidad debe ser analizada seriamente, buscando mecanismos internos para neutralizarla y aprovechar el valor sinérgico de la familia.
Si bien la delegación es un problema propio de cualquier tipo de organización, en las empresas familiares se agrava el tema por la confrontación generacional que ello significa. Una actitud inteligente es la planificación de la carrera de los que van a conformar la generación siguiente en el negocio y una participación sostenida y creciente de estos cuadros en la operación y gestión del negocio. Así se minimizan los conflictos y la transferencia generacional se hace mucho menos traumática.
De la misma manera, se debe planificar la función a cumplir por parte de quienes van dejando el timón de la empresa, para que se vayan adaptando a sus nuevas tareas.
Por último una desventaja evidente resulta de preferir para determinado cargo o función en la empresa a un familiar antes que un extrafamiliar con mejores competencias para ocupar ese lugar. Aquí también suele primar la opinión familiar en la decisión y se desperdician ventajas competitivas importantes, que, por lo general, son aprovechadas por los competidores.
Como corolario del tema es importante destacar las fortalezas de una organización para apoyarse en ellas y hacerlas cada vez más importantes y tener una clara referencia de las debilidades, para conocer los puntos vulnerables, prever acciones competitivas y zonas de conflictos más o menos próximos.
DIFERENCIAS ENTRE FAMILIA Y EMPRESA
En toda actividad económica se busca alcanzar objetivos racionales y rentables, aplicando estrategias tendientes a la utilización eficiente de los recursos existentes y factores que intervienen en el proceso del negocio.
En las empresas familiares muchos de estos factores tienen un fuerte contenido emocional-afectivo que dificultan alcanzar esos objetivos, traban el normal funcionamiento del ente, pero que constituyen la esencia del negocio.
Estos dos sistemas, el familiar y el empresarial, se entremezclan continuamente. La pertenencia a ambos grupos se superpone y conforma un elemento de sustentación de la organización, en la medida que lo racional se imponga y los conflictos se reduzcan a su mínima expresión.
Los principales elementos que deben tenerse en cuenta para lograr el efecto indicado en el párrafo anterior son:
AUTORIDAD
En la familia la detentan los padres, en las empresas debe ser facultad del más capaz para ejercerla (No siempre ocurre así en las empresas de familia)
PARTICIPACION
En general, las leyes otorgan derechos de sucesión a partir del nacimiento, sin tener en cuenta la capacidad y la experiencia que deben primar al momento de definir quien ocupa un puesto de mando en una empresa (No siempre los herederos reúnen las condiciones necesarias para dirigir la empresa)
INGRESOS - REMUNERACION
En el ámbito familiar se fijan las pautas sobre el dinero que puede contar cada uno de sus integrantes (presupuesto familiar) mientras que en las empresas la remuneración depende del desempeño y cumplimiento responsable de cada uno de los integrantes (Cuando participan en una empresa familiar integrantes de la familia con personas externas a la misma, la remuneración suele ser un factor de conflicto cuando no responde en todos los casos a esta premisa de desempeño y responsabilidad)
EDUCACION – CAPACITACION – ENTRENAMIENTO
En la familia se tienen en cuenta la vocación y limitaciones personales de sus integrantes, mientras que en las organizaciones económicas deben tenerse en cuenta los intereses de la empresa al planificarse la capacitación y entrenamiento de los factores humanos ( Una planificación de la sucesión en las empresas familiares debe contener este elemento en la preparación de las funciones a cumplir por la línea familiar que se va integrando al negocio)
SITUACION DE FAMILIARES
En la familia cada uno de los integrantes es un fin en sí mismo, mientras que las empresas consideran a las personas que la integran como un medio, condicionando su crecimiento personal a los objetivos empresariales
EVALUACION Y RECONOCIMIENTO
En el ámbito familiar se debe buscar el equilibrio con la intención que no existan diferenciaciones entre sus miembros, mientras que la empresa busca la competencia entre sus integrantes, reconociendo y recompensando el logro de objetivos (Resulta difícil en la empresa familiar aplicarlo sin que tenga consecuencias en la relación familiar)
ROLES
En la familia tienen que ver con el hecho afectivo, con la organización familiar y con las fuerzas de cada uno de sus integrantes. En la empresa se diferencias entre titulares, herederos, gerentes, etc. El rol define el tipo y la magnitud de la remuneración, sea esta en dividendos, honorarios o sueldos.
En cada uno de los apartados anteriores los factores de conflicto afloran constantemente por la superposición de los sistemas familiar y empresa. Buscar en forma constante el equilibrio, intentando separar estos sistemas, es una tarea constante de quienes dirigen empresas familiares.
Para colaborar en esta búsqueda constante de eficiencia y de minimización de conflictos, es importante la participación de consultores especializados que ayuden a manejar adecuadamente la empresa sin alterar la armonía familiar.
La inclusión de profesionales en puestos claves de la empresa es una vía recomendable en este camino hacia el equilibrio y aprovechar la sinergia que debe dar la participación familiar en el negocio.
PROBLEMAS COMUNES DE ESTAS EMPRESAS
Si bien cada negocio tiene su propio universo, existen una serie de problemas comunes a las empresas de familia, que generalmente se presentan en estas organizaciones y que responden a patrones comunes.
Saber de su existencia, conocer las consecuencias que pueden ocasionar en las empresas y en las familias y tratar de encontrar las vías que permitan encausarlos, controlarlos y reducirlos a su mínima expresión, es tarea que quienes tienen el poder de decisión no pueden postergar y para ello es conveniente recurrir a los consultores especializados en negocios de familia.
Entre los principales problemas que se presentan están:
NO SEPARAR LO FAMILIAR DE LO EMPRESARIO
Es normal mezclar los tiempos familiares con los de la empresa en forma continua y de esa manera discutir los temas del negocio durante el desayuno y como prepara sus exámenes el adolescente de la familia mientras de decide incorporar una nueva línea de productos.
REINVERSION EN EL NEGOCIO
En muchas oportunidades, cuando las necesidades financieras del negocio lo requieren, se deciden posponer gastos o inversiones familiares (una refacción de la vivienda, el cambio del automóvil, unas vacaciones) y ello resiente la relación interna de la familia, dividiendo a quienes comparten esa decisión y quienes la resisten.
También puede darse a la inversa, o sea que gastos o inversiones familiares resienten las finanzas de la empresa, produciendo efectos de división entre sus miembros.
LA TRASCENDENCIA DE LA EMPRESA
Este es un problema que suele presentarse en todo tipo de empresas. Es el caso de privilegiar lo urgente sobre lo importante, correr detrás de los problemas, tomar decisiones sin considerar como afectarán a la empresa en el largo plazo, etc. Es importante que los directivos tengan en claro la visión del negocio y sus objetivos. Planificar es la consigna.
LA SUCESION EN LA EMPRESA
Entre la intransigencia del fundador en ceder posiciones y el apuro por llegar de la generación siguiente, conforman un conflicto común a todas las empresas de familia. Preparar un buen plan de transferencia de responsabilidades, de los roles que debe ocupar cada uno a lo largo de todo el proceso de sucesión, de la preparación de cada uno de ellos (de los que ceden y de los que toman lugares) para asumir sus nuevos roles, es tarea irrenunciable para quienes dirigen una empresa familiar y ven acercarse el tiempo del cambio generacional.
EL PAPEL DE LAS MUJERES EN EL NEGOCIO
Aquí son varios los factores que influyen. El primero lo representa la esposa del empresario. Si participa activamente en el negocio su papel es importante para que se concreten los objetivos del negocio. Si su papel es pasivo respecto al negocio, generalmente aporta confusión al mezclar los asuntos familiares con los de la empresa y aporta al conflicto.
Si se trata de la hija del empresario, la función que cumpla en la empresa al integrarse será importante para la presencia de conflictos. Estos son más frecuentes cuando se la discrimina por ser mujer y no se le reconocen sus verdaderos valores.
El grado potencial del conflicto se agiganta cuando quien comienza a intervenir en el negocio es el yerno.
LA DESCONFIANZA EN DELEGAR
Este es otro elemento que no es privativo de las empresas familiares, pero las afecta al convertirse en un limitador del crecimiento del negocio al no poder utilizar los factores en su verdadero potencial.
LAS PERSONAS NO PERTENECIENTES A LA FAMILIA
Generalmente se trata de personas de confianza del titular del negocio, que han crecido y envejecido con éste y por lo tanto, representan un conflicto importante al momento del cambio generacional o cuando se decide profesionalizar el negocio.
Esta lista que comprende las situaciones que suelen provocar el conflicto en las empresas de familia, es simplemente enunciativa, pero sus consecuencias pueden ser tan graves como la limitación en el desarrollo de la empresa familiar y hasta llegar a su disolución.
Manejar las situaciones conflictivas –NO DEJARLAS CRECER Y CRECER-, mantener en claro la visión del negocio y sus objetivos, recurrir al asesoramiento especializado antes y no después de presentado el problema y tender hacia la profesionalización de la empresa muestra la madurez del empresario de familia y lo ubica en el camino hacia la familia de empresarios.
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